0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

АвтоВАЗ вынужден «оптимизироваться»

АвтоВАЗ вынужден «оптимизироваться»

Статья о том, как организовано производство на АвтоВАЗе и почему оно малоэффективно. Какие принимаются меры. В конце статьи — видео о концептах АвтоВАЗа на Московском автошоу 2016.

Содержание статьи:

  • Организация производства на АвтоВАЗе
  • Принимаемые меры и анализ их эффективности
  • Видео концептов АвтоВАЗа на Московском автошоу 2016

Сложная экономическая ситуация находит прямое отражение и в сфере производства автомобилей. Флагман отечественного автопрома АвтоВАЗ наиболее остро сталкивается со снижением покупательской способности и затовариванием. Это обусловлено ориентацией продукции на бюджетный сегмент, в котором конкуренция высока как никогда, а спрос регулярно падает. Ввиду этого завод вынужден искать способы снижения издержек и пути дополнительной оптимизации.

Организация производства на АвтоВАЗе

За прошедший год АвтоВАЗ показал чистый убыток в 74 миллиарда рублей, причём такая ситуация повторяется из года в год. Предприятие, выпускающее в среднем около полумиллиона автомобилей, может демонстрировать такие плачевные результаты только в случае чудовищной неэффективности производства.

Попробуем разобраться в причинах такого плачевного состояния дел.

На первый взгляд, объёмам производства АвтоВАЗа могут позавидовать многие ведущие производители с мировым именем, однако если учесть то, что предприятие загружено менее чем на половину, становится понятно, что себестоимость продукции будет крайне высока.

Действительно, проектная мощность головного предприятия колеблется в интервале от 800 до 900 тысяч автомобилей в год, но и это ещё не всё. Определённые мощности были зарезервированы под производство машинокомплектов для предприятий по сборке автомобиля «Ока» (а таких площадок было три).

Кроме того, после вхождения в альянс Renault-Nissan в состав предприятия был включён Ижевский автозавод, производственная мощность которого составляла 250 тысяч автомобилей в год и могла быть оперативно увеличена без значительных вложений до 300 тысяч. Таким образом, суммарная производительность конвейеров, которые необходимо загрузить АвтоВАЗу, превышает 1 млн. 200 тыс. автомобилей в год. Любой специалист прекрасно понимает, что простой таких мощностей выливается в крупную сумму, которая перекладывается на себестоимость товарной продукции, а удельная производительность персонала будет крайне низкой.

В настоящий момент на ВАЗе активно используется платформа Гранта/Калина, на основе которой выпускается ещё и семейство Datsun, то есть расширять модельный ряд на её основе попросту некуда, другое дело – предлагаемые модификации, но об этом поговорим позже.

При этом вместо того, чтобы максимально загрузить имеющуюся линию, адаптированную именно бод эти семейства, руководством завода было принято решение о переводе автомобиля Гранта в кузове лифтбек в Ижевск. Платформа Приоры уже практически снята с производства, поскольку включает только модификацию седан.

Что касается внедорожников, то часть производственных мощностей ориентирована на обеспечение конвейера GM-АвтоВАЗ, а другая – на выпуск старого поколения Lada 4х4 (которая сейчас производится на одной ветке конвейера с Приорой).

Флагман предприятия Vesta являет собой пример самой неэффективной организации производственного процесса, поскольку основная часть деталей выпускается на головном предприятии, остальная часть – закупается за рубежом, а сформированный машинокмплект транспортируется для сборки в Ижевск. Таким образом, мы фактически видим частично загруженное производство с крайне нерациональной логистикой и огромными накладными расходами, что является широчайшим полем для деятельности, направленной на оптимизацию.

Что касается сотрудничества с альянсом Renault-Nissan, то передача на АвтоВАЗ платформы B0 была сделана с прицелом на выпуск многочисленных модификаций на её основе, что и было реализовано.

В рамках этого сотрудничества на базе B0 выпускаются модели:

  • Renault Logan второго поколения;
  • Lada Largus;
  • Nissan Almera;
  • Lada Xray.

Фактически на одной агрегатной базе выпускаются разноплановые автомобили, ориентированные на различные целевые аудитории, что позволяет существенно снизить себестоимость и увеличить загрузку конвейера.

Этот недостаток стал характерен и для традиционно отечественных моделей, поскольку номенклатура импортных компонентов в них постоянно растёт.

Активное использование зарубежных компонентов и расширение их номенклатуры в ущерб отечественным производителям в условиях низкого курса доллара позволяло существенно повысить качество продукции при незначительном росте стоимости. В текущих же условиях импортные детали стали дороже фактически вдвое, что моментально отразилось и на себестоимости конечной продукции, которая по отпускной цене вплотную приблизилась к бюджетным иномаркам. Всё это привело к очередной смене руководства и активным попыткам найти выход из сложившейся ситуации.

Принимаемые меры и анализ их эффективности

Новый руководитель АвтоВАЗа Николя Мор видит основным направлением оптимизации снижение издержек и сокращение номенклатуры продукции. По его мнению, в ближайшие годы заводу целесообразно сохранить производство всего двух, максимум трёх платформ, что ещё больше уменьшит модельный ряд предприятия. Им поставлена весьма амбициозная задача – уже к 2017 году уменьшить стоимость приобретаемых автокомпонентов на 20%.

Фактически этот ход предполагает возврат к отечественным производителям, многие из которых после потери контактов с АвтоВАЗом уже прекратили своё существование, например ОАО «АвтоВАЗагрегат». То есть, теперь закупки будут вынужденно переориентированы не на проверенных годами производителей, а, возможно, на новых или тех, которые ранее не могли пробиться на конвейер, что в конечном итоге может привести к обвалу и без того невысокого качества.

С аналогичной ситуацией АвтоВАЗ уже сталкивался в 2003 году, и тогда принятие решения о закупках исключительно на основании более низкой стоимости привело к резкому падению качества и снижению продаж.

Такой подход оправдан только в отношении самых дешёвых моделей, например – Гранты. Это прекрасно понимает и руководство завода, поскольку работа в этом направлении признана приоритетной и направлена на получение определённой доли рынка подержанных автомобилей.

Что касается текущих сокращений персонала, то эффект от этих мер будет малозаметным и проявится лишь в краткосрочной перспективе. Проблема заключается в том, что в данный момент сокращению подвержены квалифицированные инженерно-технические кадры, задействованные в проведении конструкторских работ.

Ввиду отсутствия планов по внедрению принципиально новых моделей в ближайшей перспективе их сокращение не отразится на работоспособности предприятия. Однако в последующем, когда необходимость в новых разработках станет ещё более острой, АвтоВАЗ уже не будет обладать достаточными для их проведения компетенциями.

Надежды на реализацию совместных проектов с Renault-Nissan тоже не оправданы, поскольку концерн и так обладает огромным количеством производственных площадок, в том числе и в России, которые необходимо загрузить собственными моделями. Именно стремлением хоть частично задействовать все конвейерные линии и обусловлена столь неэффективная логистика АвтоВАЗа.

Что касается увольнения рабочих, непосредственно занятых на производстве, то эта мера также имеет негативные последствия в отдалённой перспективе. Рано или поздно, завод столкнётся с необходимостью восстановления объёмов производства, а это повлечёт за собой потребность в квалифицированных сотрудниках, а набор новых работников будет сопряжён со значительными затратами на их обучение и подготовку непосредственно на предприятии.

Этот факт до недавнего времени находил понимание у руководства, поскольку ещё в феврале текущего года было принято решение о переходе на четырёхдневную рабочую неделю, чтобы сохранить численность персонала. По тогдашним прогнозам главы Министерства труда Максима Топилина это позволило избежать сокращений в течение полугода.

Таким образом, мы можем наблюдать типичные признаки управленческого кризиса: частая смена руководства, постоянная корректировка производственных планов, стремление достичь хороших показателей в минимальные сроки без оглядки на краткосрочный эффект от таких мер.

Более того, на будущий год суммарные объёмы продаж новых автомобилей в России не превысят 1 млн. 300 тыс. экземпляров, что фактически равно проектной мощности АвтоВАЗа и его смежных подразделений.

С начала 90-х годов прошлого века завод систематически терял долю рынка, что было связано не только с низкими качеством и конкурентоспособностью продукции, но и с узкой целевой аудиторией ряда моделей. К большому сожалению, текущая деятельность, направленная на оптимизацию, только усугубляет ситуацию. В частности, количество модификаций неуклонно сокращается, это в краткосрочной перспективе позволяет снизить издержки, но уже в среднесрочной – приводит к падению продаж.

В качестве примера такого сокращения номенклатуры моделей можно привести отказ от выпуска Калины в кузове седан, Приоры в кузовах трёх- и пятидверный хетчбек и универсал, отказ от хетчбека и заморозка планов по выпуску Vesta-универсал. Всё это пытаются объяснить с точки зрения ликвидации внутренней конкуренции, что фактически заставляет покупателей искать интересующую их модель у иностранных производителей, поскольку их стоимость уже сопоставима с топовыми моделями АвтоВАЗа.

Если принять во внимание тот факт, что иностранные менеджеры, стоящие во главе компании, проводят системную работу в интересах Renault-Nissan, отдавая крупные контракты на поставку компонентов зарубежным компаниям, стремясь их поддержать в кризис, то методы оптимизации, принимаемые сейчас, кажутся ещё более неэффективными.

Необходимо понимать, что закупки зарубежных компонентов осуществлялись даже в условиях девальвации рубля в ущерб российским поставщикам, которые на тот момент могли предложить конкурентоспособную продукцию. Исходя из этого, рядом экспертов были сформулированы основные принципы, направленные на повышение реальной эффективности производства:

  • сокращение логистических издержек за счёт рационального размещения моделей на производственных площадках;
  • расширение номенклатуры выпускаемых модификаций и, как следствие, расширение целевой аудитории (к тому же выпуск модификаций не требует существенных инвестиций);
  • повышение уровня локализации всех моделей;
  • консолидация усилий на выпуске новых платформ и загрузке простаивающих мощностей.

Как видно из вышеперечисленного списка, разработка новых моделей является вопросом долгосрочной перспективы, ресурсы для реализации которой будут аккумулированы за счёт внедрения первых трёх пунктов.

Читать еще:  Toyota Auris 2016

Таким образом, реализуемая ныне программа по оптимизации и повышению эффективности производства на АвтоВАЗе имеет целью скорейшее достижение краткосрочных результатов, в частности выход к 2018 году на безубыточный уровень. Однако последствия этих мер в отдалённой перспективе приведут к падению культуры производства и потере технологических компетенций.

Видео концептов АвтоВАЗа на Московском автошоу 2016:

АвтоВАЗ вынужден «оптимизироваться»

Статья о том, как организовано производство на АвтоВАЗе и почему оно малоэффективно. Какие принимаются меры. В конце статьи — видео о концептах АвтоВАЗа на Московском автошоу 2016.

Содержание статьи:

    Организация производства на АвтоВАЗе
    Принимаемые меры и анализ их эффективности
    Видео концептов АвтоВАЗа на Московском автошоу 2016

Сложная экономическая ситуация находит прямое отражение и в сфере производства автомобилей. Флагман отечественного автопрома АвтоВАЗ наиболее остро сталкивается со снижением покупательской способности и затовариванием. Это обусловлено ориентацией продукции на бюджетный сегмент, в котором конкуренция высока как никогда, а спрос регулярно падает. Ввиду этого завод вынужден искать способы снижения издержек и пути дополнительной оптимизации.

Организация производства на АвтоВАЗе

За прошедший год АвтоВАЗ показал чистый убыток в 74 миллиарда рублей, причём такая ситуация повторяется из года в год. Предприятие, выпускающее в среднем около полумиллиона автомобилей, может демонстрировать такие плачевные результаты только в случае чудовищной неэффективности производства.

Попробуем разобраться в причинах такого плачевного состояния дел.

На первый взгляд, объёмам производства АвтоВАЗа могут позавидовать многие ведущие производители с мировым именем, однако если учесть то, что предприятие загружено менее чем на половину, становится понятно, что себестоимость продукции будет крайне высока.

Действительно, проектная мощность головного предприятия колеблется в интервале от 800 до 900 тысяч автомобилей в год, но и это ещё не всё. Определённые мощности были зарезервированы под производство машинокомплектов для предприятий по сборке автомобиля «Ока» (а таких площадок было три).

Кроме того, после вхождения в альянс Renault-Nissan в состав предприятия был включён Ижевский автозавод, производственная мощность которого составляла 250 тысяч автомобилей в год и могла быть оперативно увеличена без значительных вложений до 300 тысяч. Таким образом, суммарная производительность конвейеров, которые необходимо загрузить АвтоВАЗу, превышает 1 млн. 200 тыс. автомобилей в год. Любой специалист прекрасно понимает, что простой таких мощностей выливается в крупную сумму, которая перекладывается на себестоимость товарной продукции, а удельная производительность персонала будет крайне низкой.

Основным препятствием, с которым сталкивается руководство компании, является отсутствие необходимого количества моделей и платформ, которые позволили бы задействовать все имеющиеся активы. И если копнуть глубже, мы увидим крайне нерационально организованную логистическую цепочку.
В настоящий момент на ВАЗе активно используется платформа Гранта/Калина, на основе которой выпускается ещё и семейство Datsun, то есть расширять модельный ряд на её основе попросту некуда, другое дело – предлагаемые модификации, но об этом поговорим позже.

При этом вместо того, чтобы максимально загрузить имеющуюся линию, адаптированную именно бод эти семейства, руководством завода было принято решение о переводе автомобиля Гранта в кузове лифтбек в Ижевск. Платформа Приоры уже практически снята с производства, поскольку включает только модификацию седан.

Что касается внедорожников, то часть производственных мощностей ориентирована на обеспечение конвейера GM-АвтоВАЗ, а другая – на выпуск старого поколения Lada 4х4 (которая сейчас производится на одной ветке конвейера с Приорой).

Флагман предприятия Vesta являет собой пример самой неэффективной организации производственного процесса, поскольку основная часть деталей выпускается на головном предприятии, остальная часть – закупается за рубежом, а сформированный машинокмплект транспортируется для сборки в Ижевск. Таким образом, мы фактически видим частично загруженное производство с крайне нерациональной логистикой и огромными накладными расходами, что является широчайшим полем для деятельности, направленной на оптимизацию.

Что касается сотрудничества с альянсом Renault-Nissan, то передача на АвтоВАЗ платформы B0 была сделана с прицелом на выпуск многочисленных модификаций на её основе, что и было реализовано.

В рамках этого сотрудничества на базе B0 выпускаются модели:

    Renault Logan второго поколения;
    Lada Largus;
    Nissan Almera;
    Lada Xray.

Фактически на одной агрегатной базе выпускаются разноплановые автомобили, ориентированные на различные целевые аудитории, что позволяет существенно снизить себестоимость и увеличить загрузку конвейера.

Основным слабым местом этого направления является крайне низкий уровень локализации, что делает автомобили достаточно дорогими для внутрироссийского рынка и снижает спрос на них.
Этот недостаток стал характерен и для традиционно отечественных моделей, поскольку номенклатура импортных компонентов в них постоянно растёт.

Активное использование зарубежных компонентов и расширение их номенклатуры в ущерб отечественным производителям в условиях низкого курса доллара позволяло существенно повысить качество продукции при незначительном росте стоимости. В текущих же условиях импортные детали стали дороже фактически вдвое, что моментально отразилось и на себестоимости конечной продукции, которая по отпускной цене вплотную приблизилась к бюджетным иномаркам. Всё это привело к очередной смене руководства и активным попыткам найти выход из сложившейся ситуации.

Принимаемые меры и анализ их эффективности

Новый руководитель АвтоВАЗа Николя Мор видит основным направлением оптимизации снижение издержек и сокращение номенклатуры продукции. По его мнению, в ближайшие годы заводу целесообразно сохранить производство всего двух, максимум трёх платформ, что ещё больше уменьшит модельный ряд предприятия. Им поставлена весьма амбициозная задача – уже к 2017 году уменьшить стоимость приобретаемых автокомпонентов на 20%.

Фактически этот ход предполагает возврат к отечественным производителям, многие из которых после потери контактов с АвтоВАЗом уже прекратили своё существование, например ОАО «АвтоВАЗагрегат». То есть, теперь закупки будут вынужденно переориентированы не на проверенных годами производителей, а, возможно, на новых или тех, которые ранее не могли пробиться на конвейер, что в конечном итоге может привести к обвалу и без того невысокого качества.

С аналогичной ситуацией АвтоВАЗ уже сталкивался в 2003 году, и тогда принятие решения о закупках исключительно на основании более низкой стоимости привело к резкому падению качества и снижению продаж.

Такой подход оправдан только в отношении самых дешёвых моделей, например – Гранты. Это прекрасно понимает и руководство завода, поскольку работа в этом направлении признана приоритетной и направлена на получение определённой доли рынка подержанных автомобилей.

Что касается текущих сокращений персонала, то эффект от этих мер будет малозаметным и проявится лишь в краткосрочной перспективе. Проблема заключается в том, что в данный момент сокращению подвержены квалифицированные инженерно-технические кадры, задействованные в проведении конструкторских работ.

Ввиду отсутствия планов по внедрению принципиально новых моделей в ближайшей перспективе их сокращение не отразится на работоспособности предприятия. Однако в последующем, когда необходимость в новых разработках станет ещё более острой, АвтоВАЗ уже не будет обладать достаточными для их проведения компетенциями.

Надежды на реализацию совместных проектов с Renault-Nissan тоже не оправданы, поскольку концерн и так обладает огромным количеством производственных площадок, в том числе и в России, которые необходимо загрузить собственными моделями. Именно стремлением хоть частично задействовать все конвейерные линии и обусловлена столь неэффективная логистика АвтоВАЗа.

Что касается увольнения рабочих, непосредственно занятых на производстве, то эта мера также имеет негативные последствия в отдалённой перспективе. Рано или поздно, завод столкнётся с необходимостью восстановления объёмов производства, а это повлечёт за собой потребность в квалифицированных сотрудниках, а набор новых работников будет сопряжён со значительными затратами на их обучение и подготовку непосредственно на предприятии.

Этот факт до недавнего времени находил понимание у руководства, поскольку ещё в феврале текущего года было принято решение о переходе на четырёхдневную рабочую неделю, чтобы сохранить численность персонала. По тогдашним прогнозам главы Министерства труда Максима Топилина это позволило избежать сокращений в течение полугода.

Таким образом, мы можем наблюдать типичные признаки управленческого кризиса: частая смена руководства, постоянная корректировка производственных планов, стремление достичь хороших показателей в минимальные сроки без оглядки на краткосрочный эффект от таких мер.

Естественно, что разом разрешить все проблемы мог бы резко поднявшийся спрос, но, к сожалению, в кризисных условиях это невозможно.
Более того, на будущий год суммарные объёмы продаж новых автомобилей в России не превысят 1 млн. 300 тыс. экземпляров, что фактически равно проектной мощности АвтоВАЗа и его смежных подразделений.

С начала 90-х годов прошлого века завод систематически терял долю рынка, что было связано не только с низкими качеством и конкурентоспособностью продукции, но и с узкой целевой аудиторией ряда моделей. К большому сожалению, текущая деятельность, направленная на оптимизацию, только усугубляет ситуацию. В частности, количество модификаций неуклонно сокращается, это в краткосрочной перспективе позволяет снизить издержки, но уже в среднесрочной – приводит к падению продаж.

В качестве примера такого сокращения номенклатуры моделей можно привести отказ от выпуска Калины в кузове седан, Приоры в кузовах трёх- и пятидверный хетчбек и универсал, отказ от хетчбека и заморозка планов по выпуску Vesta-универсал. Всё это пытаются объяснить с точки зрения ликвидации внутренней конкуренции, что фактически заставляет покупателей искать интересующую их модель у иностранных производителей, поскольку их стоимость уже сопоставима с топовыми моделями АвтоВАЗа.

Читать еще:  BMW X6 2015

Если принять во внимание тот факт, что иностранные менеджеры, стоящие во главе компании, проводят системную работу в интересах Renault-Nissan, отдавая крупные контракты на поставку компонентов зарубежным компаниям, стремясь их поддержать в кризис, то методы оптимизации, принимаемые сейчас, кажутся ещё более неэффективными.

Необходимо понимать, что закупки зарубежных компонентов осуществлялись даже в условиях девальвации рубля в ущерб российским поставщикам, которые на тот момент могли предложить конкурентоспособную продукцию. Исходя из этого, рядом экспертов были сформулированы основные принципы, направленные на повышение реальной эффективности производства:

    сокращение логистических издержек за счёт рационального размещения моделей на производственных площадках;
    расширение номенклатуры выпускаемых модификаций и, как следствие, расширение целевой аудитории (к тому же выпуск модификаций не требует существенных инвестиций);
    повышение уровня локализации всех моделей;
    консолидация усилий на выпуске новых платформ и загрузке простаивающих мощностей.

Как видно из вышеперечисленного списка, разработка новых моделей является вопросом долгосрочной перспективы, ресурсы для реализации которой будут аккумулированы за счёт внедрения первых трёх пунктов.

Таким образом, реализуемая ныне программа по оптимизации и повышению эффективности производства на АвтоВАЗе имеет целью скорейшее достижение краткосрочных результатов, в частности выход к 2018 году на безубыточный уровень. Однако последствия этих мер в отдалённой перспективе приведут к падению культуры производства и потере технологических компетенций.

Видео концептов АвтоВАЗа на Московском автошоу 2016:

«Им нужно оптимизироваться»

За последние 5–7 лет рынок аренды торговых площадей во Владивостоке претерпел серьезные изменения. Заход крупных игроков заставляет «старые» торговые сети задуматься о модернизации, искать пути решения для привлечения новых арендаторов и создания оптимальных условий для существующих. Ценовой разрыв арендных ставок беспрецедентно высокий.

Ключевые проблемы

Не стоит забывать, что любой торгово-развлекательный центр (ТРЦ) — это коммерческое предприятие, главной целью которого является получение максимальной прибыли, которая формируется прежде всего с арендных платежей. Соответственно, основная задача любого ТЦ — удерживать ставки аренды на максимально рыночном уровне при 100% заполняемости. Как следствие, основные проблемы арендодателей сегодня — наличие платежеспособных арендаторов, исполняющих свои обязательства в срок. Но на протяжении последних нескольких лет рынок принадлежит не арендодателю, не арендатору, а потребителю.

Привлечь посетителей и обеспечить высокую проходимость — это самая основная и самая ключевая проблема и задача любого ТРЦ, зачастую которую администрация торговых центров перекладывала, а некоторые и до сих пор перекладывают, на своих арендаторов, что является просто неприемлемым в настоящее время.

Отток посетителей — также одна из проблем давно действующих торговых центров. Это вызвано открытием новых комплексов, отсутствием желания меняться, вкладывать и разрабатывать новые концепции, быть гибкими на рынке, работать на удержание потоков и привлечение новых посетителей.

Неверное мышление

Открытие ТРЦ «Дружба», «Седанка-Сити» и «Калина Молл» многие связывают с устойчивой тенденцией «проседания» бизнес-процессов других торговых центров во Владивостоке. Мнение псевдоэкспертов о том, что ставки аренды будут снижаться, что открытие многих федеральных крупных сетей также повлияет на снижение количества магазинов местных предпринимателей и сетей, — в корне неверное.

Во-первых, открытие подобного рода формата концептуальных торговых центров предполагает (а мы видим, что так оно и есть) заход крупных международных брендов во Владивосток. Вслед за ними подтягиваются и другие, которым также нужны площади, и не обязательно в вышеперечисленных торговых центрах, которые также рассматривают формат street retail и готовы развиваться как сеть в городе. В частности, наша компания в этом году наблюдает рост количества проявленных интересов и заявок крупных игроков западного рынка к торговым площадям города.

Во-вторых, открытие новых ТРЦ заставляет многих владельцев старых торговых комплексов действовать, а именно работать над новыми концепциями, адаптироваться под новые реалии рынка, ориентироваться на локального покупателя. В общем, предпринимать действия на удержание количества посетителей, действующих арендаторов, и готовить «вкусные» предложения для новых. Пассивные собственники рынка торговых центров вынуждены лишь снижать арендные ставки в надежде удержать интерес арендаторов. А это зачастую не всегда дает результаты.

Аренда

Анализируя предложение на площадке FarPost, невозможно дать верную статистику тому, что происходит на рынке коммерческой недвижимости, не участвуя при этом в процессах. Скажу лишь то, что удачные локации формата street по-прежнему пользуются большим спросом, а ставки аренды в этом направлении, бывает, превышают среднерыночные.

Безусловно, российские кризисы накладывают отпечаток на наполнение коммерческой недвижимости. Но, судя по 2014 г., бизнес уже научился приспосабливаться к новым реалиям. Современный рынок принадлежит покупателю, о чем говорит и значительный рост туристических потоков в наш регион. Поэтому, чтобы оставаться «на гребне волны», собственникам необходимо быть более гибкими, эффективными, современными.

Инновации в автомобилестроении: машины будущего, о которых грезили фантасты

Автомобилестроительная промышленность – одна из ключевых сфер мировой экономики. Ежегодные ассигнования на исследовательские изыскания и инновации в автомобилестроении превышают сотни миллиардов долларов. Количество рабочих мест в отрасли – свыше 14 млн, а суммарные активы составляют более 2 трлн долларов.

Несмотря на столь впечатляющие показатели, отрасль непрерывно испытывает затруднения и вынуждена оптимизироваться. Постоянные изменения и дополнения, касающиеся охраны окружающей среды, требуют апгрейда существующих моделей еще на стадии проектирования. Современный автомобиль должен основываться на принципиально новых разработках, отвечающих всем требованиям технического прогресса. Непрерывное развитие технологий во всех сферах жизни и компьютеризация многих процессов ориентируют производителей на создание высокоинтеллектуальных машин.

Особенности инноваций в сфере автомобилестроения

Среди задач, стоящих перед автомобилестроением сегодня, – соблюдение нормативов по защите окружающей среды. Российские и зарубежные производители ставят перед собой цель сократить выбросы и расход топлива вдвое. Для этого необходимо улучшить технические характеристики автомобилей в несколько раз по сравнению с прошлыми показателями: полумерами здесь не обойтись. Постепенное улучшение уже существующих моделей оказывается более трудо- и времязатратно и гораздо менее эффективно, нежели создание новых моделей с нуля.

Один из инновационных подходов в машиностроении – использование композитных и алюминиевых материалов при создании кузова, позволяющее поставщикам сокращать массу автомобиля на 25 %.

Популярность в автомобилестроении набирает разработка умных автомобилей. С каждым годом машины все больше похожи на персональные компьютеры на колесах. Речь идет не только о беспилотных вариантах автомобилей. Автопроизводители уверены, что идеальная современная машина обязана уметь все и быть максимально простой в управлении. Большинство инноваций применяется преимущественно для концепт-каров, но анализируя технологии, внедренные на этих устройствах, можно понять направление будущих разработок автомобилестроения.

Большой инновационный прорыв наблюдается в развитии геолокационных систем и методов компьютерного анализа: заметны явные улучшения автомобильных систем навигации и безопасности. Ведущие автопроизводители мира вкладывают огромные финансовые ресурсы в создание пользовательского интерфейса, с помощью которого водитель сможет управлять потоками информации, не отвлекаясь от вождения.

Эра программирования ведет к полной автономии транспортных средств, которая требует создания сложнейших кодов. Большой интерес вызывают вопросы безопасности в автомобилестроении. Протестированы и внедрены системы, которые отслеживают уровень стресса, а также степень усталости водителя. Предполагается, что с течением времени машина приобретет еще большие функциональные возможности, например, автоуправление, которое включится, если система почувствует угрозу безопасности водителя или движения.

Резюмируем: основные глобальные тенденции инновационных преобразований автомобилей заключаются в изменении конструкции машины, создании беспилотного и электрического транспорта, разработке мобильного сервиса, высокотехнологичном производстве.

Перечислим некоторые примеры инновационных изменений в автомобилестроении:

  • Эволюция технологичности материалов;
  • Модернизация двигателя;
  • Безопасность;
  • Соответствие нормам экологии;
  • Повышение комфорта;
  • Автоматизация процессов управления;
  • Системы автопилотирования.

Что требуется для создания инновационных автомобилей с нуля

Симбиоз системы CAD (автоматизированное проектирование) и расчетов инженерного отдела

Интегрированное использование 2D- и 3D-технологий на этапе моделирования опытных образцов уменьшает сроки разработки. Объединение моделей и виртуализации помогает выявить характеристики будущих прототипов на начальном этапе автомобилестроения, сократить стоимость и сроки работ.

Моделирование

Интеграция систем регулирования программных приложений позволяет:

  1. Снизить сложность,
  2. Уменьшить финансовые потери,
  3. Повысить эффективность установленного в автомобиле программного обеспечения.

Систематизация на всех этапах позволяет контролировать ход разработки от создания проекта до конца эксплуатационного процесса, осуществляет полный мониторинг недочетов.

Интеграция технологических процессов

Глобальные проекты требуют особого внимания, когда возникает необходимость внесения некоторых корректив и структурных изменений в инновационный проект. К примеру, на этапе конвейерной сборки при установке зеркал заднего вида предлагается множество вариантов деталей.

Они могут иметь разную комплектацию:

  • С электрическим приводом,
  • Ручным управлением,
  • Электроподогревом,
  • Обзором слепых зон и т. п.

Пошаговое исполнение автосборки для каждого варианта будет разным. Совмещение процессов разработки и регулирования обеспечивает контроль над производством и доступ к функционалу из единого меню. Это уменьшает сроки готовности изделия и дает гарантию корректности разработанной технологии в автомобилестроении. Интегрированное использование данных процессов позволит дать оценку технологичности узлов и агрегатов, а также выявить ошибки или погрешности на ранней стадии (брак или несоответствие деталей кузова). Благодаря этой опции возможно внесение изменений на этапе сборки автомобилей, что существенно упрощает производство.

Российский и зарубежный опыт инноваций

Ведущим инновационным трендом как в Российской Федерации, так и за рубежом является производство беспилотных моделей автотранспортных средств. Такие модели уже осуществляли тестовые поездки, а также грузопассажирские перевозки.

У компании Uber в сотрудничестве с Otto давно существуют варианты воплощения подобных перевозок. Плодотворное сотрудничество двух фирм вылилось в появление беспилотной модели грузовика и осуществление самоуправляемой грузопассажирской перевозки.

В некоторых городах Европы и в Гонконге запущена линия беспилотных автобусов. У них относительно маленькая скорость передвижения – 20 км/ч (в целях безопасности), которая компенсируется абсолютной безопасностью для природной среды.

Отечественные разработки связаны с российским брендом КамАЗ и компанией Volgabus, которые представили проекты российских грузовых беспилотников и автобусов. Камазовский проект может войти в серию в 2022 году и будет осуществлять грузоперевозки без водителей. Модель нового беспилотного автобуса от Volgabus должна в режиме онлайн анализировать дорожную ситуацию, проводить интеллектуальный процесс управления посредством специального программного обеспечения. Еще одно изобретение от указанной фирмы – автомобильная платформа беспилотного типа управления MatrЁshka, которая будет выпускаться в нескольких модификациях: открытое шасси, микроавтобусы, грузовики. По некоторым данным, прототипы успешно тестируются в инновационном центре «Сколково» и скоро начнут курсировать в московских парках и Сочи.

Читать еще:  Как сделать панорамную крышу на автомобиль

Несмотря на успехи зарубежных и отечественных производителей в автомобилестроении, эпоха беспилотных транспортных средств еще не наступила. Проблемы с безопасностью и надежностью пока не решены на 100 %, а свежие примеры неудачных опытов (вплоть до летальных исходов) замедляют процесс внедрения новых технологий в РФ и в мире.

Последний случай с электромобилем Tesla (амбициозный проект Илона Маска) – яркое тому подтверждение. Model S, находящаяся под управлением системы автопилотирования, попала под фуру на трассе, в результате чего водитель погиб. По результатам расследования было установлено, что ни водитель, ни автопилот не заметили приближающуюся машину. Этот инцидент стал первым случаем ДТП со смертельным исходом, когда автомобиль управлялся компьютером. Компания признала недоработки в системе автопилота, хотя подчеркнула, что будущее – за этой инновационной системой управления транспортным средством.

Современное автомобилестроение достигло небывалого уровня. Новейшие разработки поражают смелостью фантазии и мастерством воплощения, кажутся фантастическими. В скором времени станет известно, какие инновации обогатят автомобилестроение будущего.

Устоять на балансе. Южноуральским предприятиям поставили задачу оптимизироваться и возвращать капитал

Промышленники Челябинской области признают, что экономическая ситуация в регионе, согласно официальным данным за прошлый год, достаточно напряженная. Основная надежда в вопросах наполнения бюджета и сокращения 12-миллиардного дефицита — по-прежнему на базовые отрасли южноуральской экономики.

Промышленники Челябинской области признают, что экономическая ситуация в регионе, согласно официальным данным за прошлый год, достаточно напряженная. Основная надежда в вопросах наполнения бюджета и сокращения 12-миллиардного дефицита — по-прежнему на базовые отрасли южноуральской экономики.

Оптимизации здесь требуют как расходы областной казны, так и издержки самих предприятий. Последние должны также пересмотреть свою политику по размещению счетов в связи с украинскими событиями.

Основа не задета

— Мы находимся в стагнации. Индекс промышленного производства составил 99,8 % к уровню 2012 года, правда, ВРП вырос на 1,5 %, тогда как в среднем по стране — на 1 %. Цифра небольшая, но, тем не менее, приятно, — отметил Виктор Рашников, председатель Совета директоров ММК, президент ЧРОО «Союз промышленников и предпринимателей». — На фоне некоторого промышленного застоя хорошую динамику продемонстрировал инвестиционный климат. По данным статистики, объем капвложений в 2013 году подрос на 3 % и составил 211 миллиардов рублей. Самая острая проблема для промышленников сегодня — по-прежнему, высокая стоимость электроэнергии. При этом очевидно, что годичная заморозка тарифов кардинально на ситуацию не повлияет.

И. о. губернатора Борис Дубровский считает, что реальный сектор, вместе с тем, удержал неплохие позиции, и задел для роста есть.

— По многим позициям 2013 год мы завершили на уровне общероссийских показателей , — сказал глава региона. — А по ряду отраслей — даже выше, чем в целом по стране. Для примера: стагнация не коснулась ряда высокотехнологичных производств, сельского хозяйства, жилищного строительства. За последние два года введено 3,5 миллиона кв. метров жилья. Также имеется небольшой прирост в обрабатывающих отраслях. Это основа реального сектора экономики.

Единственное, что может спутать карты нашим промышленникам — ситуация на мировых рынках, от которой никто не застрахован.

— Область без крупных потерь вышла из кризиса 2009 года. Это год мы все помним. Региональные объемы производства тогда упали на 20 процентов. И сейчас экономика области не до конца восстановилась в абсолютных цифрах. Область вместе с Россией глубоко интегрирована в мировую экономику. И большинство наших крупных компаний также зависит от глобальных макроэкономических тенденций, — уверен Борис Дубровский.

Офшорная пыль

Очевидно, что настрой мировой экономике сейчас создает «украинская тема», но до региональных игроков ее эхо вряд ли докатится в серьезной проекции. По крайней мере, пока все стабильно, заявил владелец ММК Виктор Рашников, комментируя ситуацию по сотрудничеству с дестабилизированным государством:

— Наше предприятие, в том числе, связано с предприятиями, которые производят продукцию на Украине. Поставки не так велики, но цифра достаточно весома — порядка 300—350 тысяч тонн металлопродукции по году, если учитывать, что всего в СНГ продали 1 миллион 200 тысяч тонн. Всю реализацию мы ведем под гарантии российских и европейских банков, и считаем, что рынок защищен. Мы также получаем с Украины ферросплавы, и никаких трудностей здесь сегодня не видим.

Однако в связи с последними событиями на территории братского государства трудности может почувствовать бизнес, уводящий за рубеж налоговые схемы.

— Размышляя о доходной части бюджета, не могу отдельно не остановиться на теме деофшоризации, — сказал Борис Дубровский. — Здесь деньги должны зарабатываться, здесь должны платиться налоги. Об этом Владимир Владимирович Путин сказал образно, но предельно ясно еще в июне 2002 года на Съезде Торгово-Промышленной палаты России. Прозвучала такая фраза: «замучаетесь пыль глотать, бегая по судам в попытках разморозить эти средства» . Так вот, последние события на Украине пыль уже подняли. Власть и бизнес в соседней стране оказались парализованы. В этой связи можно также вспомнить недавний кипрский кризис. В России же бизнес защищен национальным суверенитетом страны. Я думаю, что сегодня капиталу здесь уютней.

Изнанка приоритета

Относительно бюджетного дефицита, который сейчас составляет в регионе 12 миллиардов рублей, исполняющий обязанности губернатора отметил, что правительством области проанализирована расходная часть по всем статьям. Часть расходов, за исключением защищенных, сокращена, но оптимизация продолжается. В этой ситуации чрезвычайно важно, во-первых, не допустить снижения доходов региональной казны, а во-вторых — изыскивать новые доходные источники. При этом область, безусловно, рассчитывает на базовые отрасли и отдельные предприятия, которые традиционно были донорами бюджета.

— Мы понимаем, что даже двойной прирост в сельском хозяйстве или легкой промышленности, сегодня не даст бюджету области значительных средств. Экономика должна стать сбалансированной и в результате — более устойчивой, — подчеркнул Борис Дубровский. — Здесь можно вспомнить диспропорции советской экономики, когда отрасли группы «А» (тяжелая промышленность) были приоритетными, но мы имели дефицит продуктов и товаров народного потребления. Но зеркально обратная ситуация тоже имеет свои издержки.

О чем идет речь, Виктор Рашников пояснил на примере своего предприятия, которого сейчас коснулась ситуация на мировых рынка металла:

— Мы живем в то время, когда предложение у продукции металлургов больше, чем спрос на нее. Естественно, падает цена и прибыль у компаний. Если сравнить с началом 2000-х годов, особенно 2007 год, когда шло динамичное развитие всех экономик мира, не только российской, была совершенно другая ситуация. Мы работали в рентабельности и 25 %, и 30 %, и 40 %… Это мечта — вернуться к тому периоду, а вернемся или нет — увидим позже. Я считаю, что для металлургов сейчас сложное время, но оно позволяет пересматривать вопросы издержек, чтобы более эффективно работать и развиваться. Каждая компания старается производить востребованную продукцию и стремится к маржинальной прибыли.

Для примера, 12 миллионов тонн проката у ММК несколько лет назад и те же объемы, которые комбинат продолжает держать сегодня, — это разные вещи: современные технологии позволили сократить расход сырья, и предприятие стало тратить на 2,5 миллиона тонн меньше стали. Даже если отследить эту тенденцию по оцинкованной продукции, в 2002 году ММК производил, по словам Виктора Рашникова, всего 139 тысяч тонн, а в прошлом году металлурги выпустили и продали порядка миллиона тонн. Полимерной продукции — еще 400 тысяч. Это конкретный пример переориентации производства на потребности рынка.

— Ситуация сложная, но радует то, что в России все-таки есть определенная динамика потребления металла. Мы стали увеличивать объемы производства на внутренний рынок. Так, в прошлом году реализовали 7 миллионов 700 тысяч тонн продукции, а в том же 2000 году продавали минимум в два раза меньше, — поделился данными Виктор Рашников.

И все же, убежден Борис Дубровский, области нужна страховка от конъюнктурных изменений:

— Считаю, что сбалансированности экономики будет способствовать, в том числе, развитие внутриобластной кооперации, опора на внутренние ресурсы, о чем было предметно сказано в президентском послании в декабре прошлого года, — сказал исполняющий обязанности главы региона. — Это станет ключевым фактором для восстановления наших бюджетных позиций.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector